Four Seasons: бизнес-философия самого гостеприимного бренда
Изадор Шарп начал карьеру строителем в компании отца Max Sharp and Son. Он не думал о карьере отельера, пока не поехал в свадебное путешествие. Однажды испуганная жена не разбудила его посреди ночи. Молодожены как раз остановились в отеле возле аэропорта Торонто и их номер был шумным и тесным. Розали Шарп показалось, что в ванной есть кто-то. Она была права: туалет оказался общим для двух отдельных номеров. В тот момент Изадор Шарп сообразил, что сумеет выстроить несколько лучше. Остановки в непутевых номерах, словно случайно получивших статус «люкс», сформировали потребность в революции гостиничного бизнеса. Так началась история Four Seasons.
В 1960 году открылась первая гостиница сети в Торонто, ныне их более 70 по всему миру. Изадор упорно доверял своей интуиции, даже когда инвесторы называли его «тем безумным канадцем». Но наиболее значимыми для успеха стали четыре составляющие бизнес-модели компании: качество, сервис, культура и бренд.
Золотое правило компании
В 1970-х у Four Seasons было уже семь отелей, но Изадор Шарп воспринимал себя как простого строителя. Ситуацию изменила инфляция, из-за которой Four Seasons перешла в статус управляющей вместо строительной компании. Изменилась и бизнес-модель: Изадор Шарп решил, что теперь Four Seasons станет сетью фешенебельных отелей.
Партнеры уверяли, что он сужает рынок и никто не будет платить большие деньги за ночлег. В то время одной компании обычно принадлежали три-, четырех- и пятизвездочные отели сразу. Но Изадор Шарп продал здания, не соответствующие новым стандартам. Он не сделал исключения даже для отеля в Нетания, который построил его отец.
Сформировались цели, убеждения и принципы компании. Возникло «Золотое правило» Four Seasons, подражавшее библейскому: «Относитесь к другим так, как хочется, чтобы относились к тебе». Новую политику гостиницы распечатали и раздали руководителям. Изадор заставил каждого прочесть в голос по абзацу и вместе обсудить прочитанное. Все, кто не соглашался, должны были уйти.
Не просто винтик системы
Основным активом и важнейшей составляющей успеха компании стали люди. Горничные и портье должны получать не меньше уважения, чем руководители. Именно персонал, непосредственно общающийся с клиентами, знает о них больше всего – полезен для компании.
Основная цель — убедить находящихся внизу иерархии работников, что они должны действовать самостоятельно. Они не винтики системы, а полноценные сотрудники, которые могут привлекать новых клиентов и предусматривать проблемы. Изадор Шарп постоянно ездит по гостиницам сети и произносит речи перед персоналом. Иногда ему приходится посещать по пятнадцать гостиниц за семнадцать дней, но он не отказывается показывать энтузиазм и преданность.
Four Seasons доказывают свои ценности на практике: после трагедии 11 сентября 2001 года из-за уменьшения потока туристов большинство гостиниц возмещали убытки из-за увольнения работников. Компания Изадора Шарпа отказалась от этого шага, сократив же рабочую неделю до четырех дней.
Новаторства сети
Изадор Шарп – новатор гостиничного бизнеса. До Four Seasons в номерах гостиниц обычно содержали такие тонкие полотенца, что гости должны были использовать их по три-четыре сразу. Теперь современные ванные комнаты оснащены большими банными полотенцами и халатами именно из-за «сумасшедшего канадца». К тому же, Four Seasons предлагают гостям ночные услуги: отдать одежду в прачечную, заказать билеты на самолет, приготовить поздний ужин.
Высокое качество не дается просто. Один премьер-министр постоянно посещал Four Seasons в Торонто, но внезапно исчез. Ему позвонили по телефону и выяснили причину: подушки одного из конкурентов были лучше. Работник отеля немедленно раздобыл четыре такие же подушки. Премьер-министр вернулся, и с тех пор он постоянный клиент. Урок был усвоен хорошо: тогда все подушки проверяются.
Когда выросло количество женщин-руководителей, Four Seasons снабдили номера фенами и мягкими рюкзаками для одежды. К тому же во всех отелях появилась специальная система связи, чтобы клиенты имели возможность в любое время связаться с персоналом.
Еще одно новшество – клиентские досье. О каждом новом посетителе собирали информацию и в случае его возвращения ничего не спрашивали, а сразу делали так, как ему понравится. Так стало известно, что один музыкант любит номера, куда рано заглядывает солнце, чтобы заниматься живописью утром. А другая знаменитость любит содовую в жестянках, и Four Seasons сделали для нее исключение, хотя всегда покупали напиток в бутылках.
Фитнес-центры и спа-клубы на территории отеля, отдельные этажи для некурящих, низкокалорийная еда в меню – Изадор Шарп предусмотрел все, и Four Seasons стали примером безупречной заботы о клиентах.
Образец качества
Four Seasons изменили представление о сервисе, придав ему благородство. Ведущие компании Америки последовали их примеру как в своих ценностях, так и в мелочах, формирующих безупречный имидж. Недаром большие банные полотенца и маленькие бутылочки с шампунем – обыденность посетителя даже не фешенебельного.
